• Publicado: 11 Nov 2015

  • Archivado en: general, laboral

Cómo sobrevivir en un mundo de B's

En un mundo lleno de trabajadores mediocres, resaltar puede parecer como algo peligroso y frustrante.

En la literatura -a veces trillada- de management, uno puede encontrar muchos intentos por dividir en clases a los diferentes trabajadores, para aplicar estrategias de manejo de recursos humanos más informadas.

La segmentación no es algo nuevo. De hecho, en mi empleo actual, comúnmente intento dividir en pequeños grupos manejables a diferentes cosas: clientes, sucursales, productos.

Uniendo mi experiencia laboral con algunos de los más ilustrativos ejemplos de HBR, tratemos de navegar el mundo laboral, para sobrevivir entre un mundo inherentemente mediocre.

C: Los nocivos

Al final de la lista, no queda duda que hay un puñado de empleados que son nocivos para la organización. ¿Qué caracteriza a esta gente?

Básicamente, su capacidad para quejarse.

El empleado C estará siempre inconforme con su condición laboral: le cae mal su sueldo, su computador, su escritorio, su jefe, sus prestaciones.

Lo más notorio sin duda de estos trabajadores es su capacidad para mantenerse siempre viendo el vaso medio vació. Todos podemos sentirnos en algunas ocasiones como que merecemos más o que la empresa o nuestro jefe podría ser mejor. Pero un empleado “C” parece esforzarse por encontrar motivos de quejas.

Queda por mucho fuera de lugar decir que estos trabajadores son esencialmente veneno para una organización. Primero, por que su outlook sobre la empresa es pesimista y por lo tanto su necesidad de producir un trabajo de calidad no es muy alta. Segundo, por que estos empleados también tienden a ser chismosos y por lo tanto pueden contagiar a muchos otros.

Me gustaría pensar que estos trabajadores son hijos de las circunstancias y que tal vez en otro ambiente serían menos nocivos. Pero desde el punto de vista organizacional, esto es para que otros lo averiguen.

Si el problema es multidimensional (se quejan de todo) probablemente es un error de reclutamiento. Si el problema se reduce a una cosa (el jefe, por ejemplo) es poco probable que cambiando el jefe se “compongan”, pero al menos si antes su desempeño fue bueno, se podría intentar previo a dejarlos ir.

Reitero: dejarlos ir, porque un C dificilmente se cambiará de trabajo antes de haber inflingido sustancial daño a la organización. No hacen esto adrede, pero su outlook proviene tal vez de una necesidad muy arraigada de tener empleo, por lo que ser miserable en un empleo es mejor opción que estar desempleado.

B de “buenos”, pero hasta ahí

Casi en un giro de 180 grados están los empleados B (los “b-players” no son un término mió, sino que muchos lo han usado previamente).

Los empleados B son esenciales para la organización: llevan a cabo una gran parte del trabajo del día a día.

A diferencia de los empleados más nocivos, es fácil identificar un B: se queja en algunas ocasiones muy puntuales pero por lo general están contentos con seguir ordenes.

Sin embargo, a pesar de no ser tóxicos, tampoco están muy ansiosos por producir valor. El empleado B intentará siempre sacar ventaja de la situación laboral. Por ejemplo, cobra las horas o días extras de manera óptima. Vigila de cerca sus prestaciones e intenta siempre obtener más. Los días de vacaciones, los aguinaldos, las horas de salida, todos estos factores son muy influyentes en su estado de animo y lo motivan o desmotivan cuando cambian.

La injusticia empresa-empleado también es agudamente visualizada por estas personas. Si la empresa gana más durante el año, sin duda esperan un destello de mejora en sus condiciones laborales. A diferencia del C, tal vez no son tan vocales, pero están muy conscientes de ello.

Los B seguirán ordenes de manera relativamente buena, pero dependiendo de su capacidad y motivaciones, podrían abandonar el barco si sienten que “no los valoran” o que la empresa constantemente promete más de lo que cumple.

Desde el punto de vista organizacional, el principal problema recae justamente en esta conformidad de trabajar bajo órdenes.

El empleado B siempre trabajará hasta lo requerido y de la forma más aceptada en la organización, sin preguntarse más allá. No hay mucho interés de su parte por aprender de otras cosas que no le competen ni de mejorar la calidad de su trabajo. Son renuentes al cambio: no les gusta cambiar de formas, aunque a todas luces esto lleve a producir más valor para la empresa.

Su mantra es: “si no me pagan más por esto, ¿Por qué lo haría?”.

En corto, una empresa requiere de los B para funcionar. Son soldados fieles (si se les trata de acuerdo a sus motivaciones) y pueden trabajar bien con su jefe.

No obstante, sin guía efectiva ni cuidado, un B terminará siendo un desperdicio para la organización. Hay un costo de oportunidad por hacer las cosas mal y sin un general competente, estos soldados llevarán poco a poco a su ejercito a una batalla pérdida.

A-players

La diferencia de un A con los medianamente competentes es quizá más obvia en dos formas: sus motivaciones y su adaptabilidad.

El A-player no vigila cuidadosamente sus prestaciones monetarias como un B. A el lo motivan los retos y el reconocimiento. Son excelentes y tal vez más fieles seguidores de la autoridad que los B, pero por su extraña ansiedad heredada de ser over-achievers, como se documenta en este artículo de HBR.

Los A players siempre darán más de lo que se les pide, en pro de ser reconocidos más que la media.

Como describe el artículo: le pides a un A la forma de llegar a Roma y no sólo te trae un mapa (algo que haría el B) sino que te traza todas las formas de llegar, con una estimación de tiempos, costos, pros y cons.

El A se enorgullece de resolver el problema: “yo hice que llegarámos más rápido y más barato a Roma que el otro”.

Son excelentes para atacar problemas e innovar. ¿No sabes como vender más? El A buscará hasta en Marte la explicación y te trazará un plan detallado para lograrlo. ¿Quieres bajar costos para incrementar rentabilidad? El A encontrará problemas de eficiencia fácilmente: es perfeccionista, que cree que todos en la organización pueden y deberían de producir tanto valor como el.

El A intentará siempre absorber la mayor cantidad de información de la empresa, aprender de otras áreas o personas para así mejorar o atacar problemas importantes.

Queda de más decir, que a diferencia de un B, a un A no lo vas a motivar con un día de descanso adicional: probablemente se la pase pensando en su trabajo ese día.

Esto no es decir que la estrategia óptima es esclavizarlo, pero si que puedes ser menos cuidadoso con las prestaciones que con un B.

Pero por mucho, estos empleados también se pueden convertir en una arma de doble filo.

La calidad e intensidad de su trabajo implica que se debe cuidarlos desproporcionadamente. Necesitan constante feedback: saber si están cumpliendo las expectativas o si pueden hacer las cosas mejor. Todos los días buscan reconocimiento, que se puede dar (de manera genuina) por su jefe o simplemente invitándolo a platicar con personas de más jerarquía.

Su pensamiento va por el estilo de: “yo resolví este problema, ¿Por que nadie lo valoró?”

El talón de aquiles de estos empleados es su ambición: se les dificulta mucho trabajar con personas de menor jerarquía o que son menos productivas que ellos. Quieren jugar en “la mesa grande” y esto los lleva a perder valiosas oportunidades de ser mentores o de ayudar a propiciar cambios en equipos conformados por personas B.

Inclusive esto los hace más propensos a la ceguera de taller: tenderán a creer que están siempre en lo correcto.

Los A-players son muy propensos al burnout psicológico o físico: casi siempre llegan a un punto en el que creen merecer más reconocimiento o jerarquía. Los A pueden estar adictos (como si fuese una droga) al reconocimiento y algunas veces por más que se les de, necesitarán más.

De hecho, muchas empresas reconocen esta ventana de productividad extrema y por lo tanto están adaptadas a tener un turn-over rápido (grandes bancos de inversión o consultoras, por ejemplo.)

Sin embargo, no necesariamente es la única opción.

¿Cómo se les puede mantener productivos y trabajando para ti? El crecimiento aquí es la palabra clave: el A quiere la esperanza de saber que algún día se le va premiar con más responsabilidades. La transparencia para crecer es muy importante: necesitan un plan a seguir. Si como empresa no puedes ofrecer muchos puestos más altos, ofrece más exposure y proyectos cada vez más ambiciosos. Si esta opción también se agota, ofrece oportunidades únicas de crecimiento personal: cursos o apoyos para maestría. También puedes ofrecerles flexibilidad para crecer personalmente: ¿Quieres un mes para trabajar en un proyecto individual fuera del trabajo? Adelante.

No es imposible mantener a los A, pero si requieren de planes mucho más personalizados que los B. El beneficio es que la mayoría de las ideas millonarias e innovadoras provienen de ellos, y eso hará de la empresa mucho más competitiva.

AA-players, la crème de la crème

Debo admitir que este es un término que invente (hasta dónde yo sé). Pero es importante para distinguir a los top performers aún más.

La diferencia entre el AA y su escalón más bajo es su capacidad para detener a sus monstruos internos. El AA se caracteriza por su calma y madurez: no le importa trabajar con personas de menor rango ni siente una necesidad de obtener reconocimiento, por lo que se le hace fácil delegar.

De hecho, un AA es básicamente un A pero con la capacidad de contagiar esa actitud a todos los que lo rodean. Entiende, a manera general, lo que motiva a cada persona y trata de reconciliar esfuerzos para una meta común.

No es condición necesaria, pero es altamente probable que sea una persona de rango alto, con años de responsabilidades bajo su manga.

Básicamente son muy buenos jefes.

Como el A, un AA es motivado por más que la recompensa económica: quiere resultados cada vez más ambiciosos. El impulso es interno, más que externo: no requiere de reconocimiento de nadie externo pero tiene altos estándares para sí mismo (eso pasa después de muchos años de ser over-achiever).

El problema es que es increiblemente difícil reconocer a un verdadero AA.

Un A es fácilmente reconocible: es el que más produce. Por otro lado, el AA puede ser imitado: por ejemplo, en algunas ocasiones un buen equipo puede producir resultados sin necesidad de un buen jefe.

Está también la capacidad de venderse. Puede ser relativamente fácil aprender a vender tus habilidades cuando no las tienes.

El trabajo del AA implica que no este produciendo (como un A), sino que lidereando, por lo que tal vez la distinción más importante para reconocerlo sería haciendo el extremo a lo propuesto con un A: darle un equipo mediocre.

Una persona solamente buena para venderse, difícilmente brillará por su competencia con puros B players.

¿Que motiva a estas personas? Lo mismo que los A: retos importantes pero a mayor intensidad la recompensa monetaria. El AA es balanceado en sus opiniones: pide recompensa suficientemente alta y buenos retos, pero no está tan listo para intercambiar dinero por rango, como sería el caso de un A.

El AA también es más autonómo que un jefe común: sufre cuando tiene lineamientos muy estrictos que seguir, prefiere estar creando e innovando.

Sobreviviendo en un país de B’s

Los A y doble AA son raros en organizaciones mexicanas por que básicamente son contrarios a todo el sistema educativo con el cuál fuímos críados.

En la escuela hacer más tarea o estudiar marginalmente más no necesariamente se traducía en mejores resultados. Inclusive en la carrera, ser un over-achiever implica mucho menos esfuerzo que por ejemplo ser uno en Alemania o China.

Esto implica que el esfuerzo mejor aprovechado es en el centro: así tienes tiempo y energía para hacer otras cosas. Por ejemplo, si estudiar 10 o 20 horas me garantizan un 100 y estudiar 5 horas me garantiza un 90, tiendes a preferir siempre el 90 y esas 5 o 15 horas adicionales.

Esto no tiene nada de malo, pero vale la pena conocerse más a profundidad para contemplar contra lo que estas luchando en una empresa mexicana.

Cuando la idea es sobrevivir y sobresalir entre la multitud, en un país como México la consistencia y paciencia es clave.

El B y C player siempre tienden a culpar a otros por sus problemas, lo que se vuelve evidente al poco tiempo de lidiar con ellos.

Para un A-player, esto puede volverse frustrante: su personalidad es mucho menos abierta al reclamo y lo toma más intensamente. Esto propicia un circulo vicioso: el A trabaja más duro para absorber las dificultades del B y C, aún y cuando no sea su trabajo hacerlo, llevando a que espere más reconocimiento a cambio.

La tendencia a “acomodarse” en un centro de esfuerzo es evidente. El B estará eternamente contento con delegar responsabilidades y tareas a un A, con tal de salir más temprano o tener menos estrés. El A lo toma por el reto y reconocimiento que podría implicar, aunque no siempre será recompensado de la misma manera (recordemos que los jefes están acostumbrados al mismo esfuerzo medio porque fueron a la mismas escuelas).

Así, poco a poco incrementa la frustración: el A hace más trabajo que el B pero no ve recompensa inmediata.

En muchos casos, esto es una tragedia: el A termina por abandonar a la empresa o por “acomodarse” en el centro, volviéndose un elemento con un costo de oportunidad altísimo.

Por esto que la paciencia es clave: el time-frame de reconocimiento que un A espera es demasiado corto. Aprender a descansar, respirar y bajarle un poco al acelerador permitirá que el trabajo sea consistente: “siempre hace muy buen trabajo” es mejor que “una vez hizo un excelente trabajo”.

Enfrentando una tendencia enorme de mediocridad, la lógica simplemente implica que la consistencia será el diferenciador entre los diferentes empleados en el largo plazo: el A-player obtendrá pequeñas pero consistentes ganancias sobre sus pares, diferenciándose claramente.